Tech Republic的常務編輯比爾·德維勒（Bill Detwiler）與松下的費薩爾·潘迪特（Faisal Pandit）談到了幾十年來松下在傳感器和數據業務中的表現，并利用這一經驗建立了一個以數據為中心的物聯網業務。以下是經過編輯的采訪記錄。
比爾·德維勒：你如何看待物聯網在下一年的發展？也許你從我們在物聯網的角度出發，從我們的角度出發，松下正在看什么，你認為明年會發生什么？
費薩爾·潘迪特：很多人認為物聯網是一種新事物。物聯網最近獲得了很多認可，但我回到了28年前我開始第一份工作的時候。我是一名計算機科學本科生。我的第一項工作是，有一臺大機器，這是一臺PC，連接到這臺機器，收集數據，并從數據中創建一個漂亮的圖表。這是物聯網對數據的某種形式。我們已經從人們看不到這些數據的價值，因此不擔心它。機器或裝置是一個島嶼，人們看不到它的價值。我們已經從這一點發展到人們看到“嗯，這些數據是有價值的”，以及強大的傳感器和其他類型的機制，使人們能夠無縫地收集數據。我們到了那個地步。
現在我們從那里開始，“有很多數據。我在收集數據。我不知道該怎么辦。”就像數據，數據無處不在，不知道該怎么辦。我認為我們正處于這樣一個階段，你們正在尋找領域專家和行業專家，誰能進來并提供一些關于如何處理數據的見解。我最擔心的是，如果人們不能理解如何處理數據，我認為物聯網可能會在一段時間內失去它的光芒。圍繞著它有很多的呼聲，我給人們的建議是什么，當我們推出我們的倡議時，我總是想確保我們縮小我們收集的數據的范圍，這樣它就不會成為一個數據過載，以致于它變得無關緊要，而且你失去了數據的價值，你無法把它變成有意義的東西。
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比爾·德維勒：當你和公司交談時，你的出發點是什么，并試圖幫助他們理解為什么他們收集所有這些數據？你從哪里開始？
費薩爾·潘迪特：這都是關于疼痛點的。你想解決什么問題？信不信由你，這聽起來可能是個簡單的問題，但答案真的很難。因為A，為了得到你的中層管理人員或排名中等的個人，能夠說出痛點是很困難的，因為他們認為這是對一些內疚的承認。讓他們擺脫這種模式，讓他們進入一個舒適的區域，在那里他們可以公開談論痛點，這真的很有挑戰性。因為你可以從高層主管那里得到一組痛點，但你需要讓這些痛點上有一定的粒度。如果沒有粒度，你就無法精確到細節，并推薦了一個解決方案。
因此，我們所做的是，例如，在我們的工業制造業務中，我們有人走進制造業的地板，我們與高管交談，我們與工程師交談，我們對問題是什么采取第三方觀點，并確定這些痛苦，然后嘗試優先考慮在這些痛點上的回報。然后試著識別一個數據集來解決這個問題。很多公司都走了相反的路。他們進入那里，無論設備是什么，無論是機器，還是其他東西，他們只是收集數據。然后，他們帶來了來自外部的專家，博士和其他人，他們試圖切片和骰子的數據。
然后，他們給了他們一些具體的最佳實踐，六個月后，他們發現最佳實踐真的沒有價值。它沒有轉化為任何形式的儲蓄。我們一開始根本沒有進入技術對話。我們進入，“我們要解決什么？”一旦你得到了幾個痛點，你創造了最好的實踐，轉化為有意義的回報，然后你讓人們更舒服，因為現在不再是我，一個人，一個工程師，誰在他或她的領域有問題。這都是關于，“這些數據所帶來的價值。”
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比爾·德維勒：讓我們談談人工智能。同樣的問題，當涉及到所有這些數據時，人工智能如何幫助進行這種分析？它有什么作用，你如何看待它在下一年發揮作用？
費薩爾·潘迪特：我認為它有著巨大的作用。再說一遍，這不是一種全新的技術。人工智能已經存在了，基于啟發式的思維，基于啟發式的方法已經存在了很多年..但現在我認為它具有很大的相關性和價值，因為再次，當你結合你的物聯網數據分析，以及機器學習算法和方法時，你可以提出更具前瞻性和預測性的指導。但是，讓人工智能參與的第一步是定義你的痛點是什么，以及你想作為一個組織在這些痛點，或在你的一般業務實踐方面。例如，我給你舉個例子。再說一次，食品服務。食品服務部門內部在自動化、廚房后端自動化、能夠預測需求、能夠通過將需求數據和后端數據捆綁在一起來創造新鮮食品以及庫存數據方面有很大的推動作用。
人工智能可以在這種空間中發揮很大的作用。但你得先確定你的目標。如果食品服務業想達到一定的水平，為什么要達到一定的水平？他們想達到這個水平，因為你有一個新的人口統計，認為快餐店的典型食品服務是低質量的食物，所以他們想改變這種看法。他們想改善周轉時間。他們有很多需求。他們有所有這些因素在推動他們的業務發生變化。現在，人工智能可以進來，幫助他們使用需求預測算法，以及類似的東西來滿足這些需求。我看到的挑戰是，當人們收集這些倡議、這些最佳實踐或業務改進倡議，并將工程師帶到會議室，讓他們在不真正理解原因的情況下開發技術，然后確定他們想去的地方。
但是，就技術平臺和我們今天擁有的技術棧而言，我們遠比多年前要好得多。我們今天有了繼續進行的工具，并推進其中的一些變化。這是一個確保企業充分理解他們的痛點是什么，以及他們想去哪里的問題。因為如果你只是談論數字轉換，每個人都在談論數字轉換，而且由于缺乏一個更好的詞，沒有人能真正地說出這意味著什么。因為我們都經歷了這種變化，我們都在進化。我不是說我們都搞定了，但這是一個不斷發展的過程。所以我想我唯一的建議就是確保我們明白為什么我們要這么做。
比爾·德維勒：那是一項艱苦的鍛煉嗎？我們談論的是路障，是的，了解它在哪里，你有點暗示了這一點。向客戶傳達這一點是多么困難，而不是像你說的那樣，只是讓一群工程師進來，讓他們為了技術而設計技術。你談到了你如何傳達來自整個組織的高級領導的信息，以及你如何確保有人接受，每個人都理解改變的原因。所以類似的問題，比如幫助公司理解，如果他們不知道痛點是什么，他們是如何開始的？
他們從哪里開始尋找那些痛點？？如果是這樣，也許他們認為，就像你說的，宏觀問題是，“我們被視為低質量。”但真正的問題是，“我們的質量很低，因為X。你的需求太多了。我們沒有時間準備食物，或者我們的供應鏈不好，所以食物沒有盡可能新鮮。”帶我一起去看看。你能談談，你是如何讓顧客真正理解的嗎？你認為你的痛點是這個，但實際上是這個。
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費薩爾·潘迪特：我認為這有兩個方面。一個是，“客戶組織內部的成熟程度如何？”有一些客戶有很好的理解。這是一臺潤滑良好的機器。他們已經很好地理解了他們有什么問題，以及他們想在他們的旅程中去哪里。然后，這是一個問題，我們進來，作為合作的一部分，作為一個合作伙伴，幫助他們達到這一點。但也有顧客認為有挑戰，但他們并不真正知道他們不能精確定位。你的問題就是關于這個的。我們所做的是，我們與客戶的關系并不是交易性的。這是松下DNA的一部分。它可以追溯到很多年前。我們的關系很深，所以我們對客戶的痛點有相當好的了解。更像是一個值得信賴的顧問關系。
這就是我們所追求的，以及我們所有的業務。因此，我們很好地理解了他們的痛點是什么，從外部看。另一個因素是，由于我們如何看待我們的關系，我們對這些伙伴關系有一個長期的看法。我們不只是為了交付一個產品，以便我們能夠滿足本月或本季度的數字，但我們研究的關系從5-10年的時間。因此，我們在這些情況下所做的事情，只要我們能夠帶來，顯然保持對關系的保密，從其他領域帶來最好的實踐，并把它們帶到桌子上，然后說：“嘿，這是人們的所作所為。這是其他行業的人正在做的事情。我們是如何幫助公司的。我們就是這么幫你的。這就是這個行業的發展方向。
通過那些可能在短期內不會轉化為金錢收益的對話，因為我們的目標不是創造短期收入，而是我們的目標是確保我們與客戶取得信任的咨詢地位，并繼續繁榮我們的關系。這種對話導致了我們挖掘出的許多東西，在這個過程中，我們能夠將新的解決方案帶到桌面上，并作為試點進行嘗試。很多時候，他們失敗是因為沒有人知道最終需要什么，但在這個過程中，我們最終能夠到達一個點，我們能夠為客戶定義一些有意義的回報。
這是一個持續的過程。它真的沒有藍圖，上面寫著，“第一章到第三章，你就完了。”如果從長期的角度來看，你沒有對你的客戶關系的承諾，我認為你不能成為一個解決方案提供商。特別是在這一階段，事情正在以如此快的速度發展。從現在起的五到十年，當事情真的變得更加鞏固，這是很明顯的，許多這些解決方案成為商業現成的解決方案與一定程度的定制，是的，然后對話的性質改變。但起初，必須有一個承諾，了解客戶的業務，并幫助他們確定新的解決方案。
